2021年，获评国资委国企管理标杆企业；

  2023年，斩获集团公司“深化改革三年行动”先进企业称号，跻身国资委“双百企业”名单；

  2024年，在“双百企业”阶段考核中获评“优秀”，净资产收益率、全员劳动生产率等关键指标值处于同类企业前列；

  2025年，圆满收官改革提升行动；

  ……

  一项项沉甸甸的荣誉，无声镌刻着西北油田“十四五” 期间改革管理工作的坚实足迹与卓越成效。

  “十四五”以来，西北油田深入贯彻落实国资委和集团公司深化改革部署，以油公司体制机制建设为核心，持续推进改革管理创新，构建起涵盖“三大业务、五个能力、八大工作体系”的现代油公司整体架构。通过一系列靶向施策的改革举措，成功激活发展动能、优化发展格局，核心竞争力显著提升，稳步迈向国内现代化一流油公司行列。

  一体化管理赋能 关键业务链条提质

  打破组织壁垒，整合院厂科研力量。勘探开发研究院优化“一厂一室”运行机制，运用科研生产一体化高效破解难题。2025年，勘探开发研究院塔河开发研究所、顺北油气研究所、碎屑岩油气研究所，分别对应成立支撑各采油气厂的研究室，81名开发人员通过交接班驻厂办公，累计驻厂288人次、时长8303天，实现科研力量与生产需求精准对接。

  近年来，西北油田以“四个一体化”为抓手，构建战略导向的人、财、技术等集约管控模式，做实一体化决策、实施与管理全流程。勘探开发一体化统筹开展“十五五”规划部署，地质工程一体化强化专家作战平台功能发挥，科研生产一体化加大现场难题联合攻关，技术经济一体化严格估概预结专业审核，有力提升油公司决策运行质量。

  “自一体化专家工作室运行以来，油田钻井故障年均损失时间降幅达三分之一。”石油工程监督中心生产技术室副主任王逸说道。不仅如此，针对生产现场突发状况，一体化专家工作室能够在第一时间快速响应，集结地质、工程等领域专家远程“把脉问诊”，确保施工进度与决策效率。

  西北油田秉持战略导向、流程驱动、业务并行的理念，构建涵盖职责、流程、制度、考核的一体化管理体系。四大一体化协同发力成效显著：勘探开发一体化优化资源评价与产能建设，提升投资效益；地质工程一体化打破专业壁垒，攻克复杂油气藏开发难题；科研生产一体化加速科技成果转化，解决多项“卡脖子”技术；技术经济一体化实现技术与经济协同，提升项目全生命周期价值。

  “四做”领航机构改革 组织架构迭代升级

  截至2025年12月10日，西北油田两级机关机构改革已全面完成，通过“做优、做强、做专、做精”四项举措，实现组织架构优化升级，为高质量发展提供坚实保障。

  2025年，为落实集团公司年中工作会议精神，油田统筹推进机构改革与用工优化工作，有序精简机构，夯实基层力量，规范用工管理，强化全口径用工成本管控。

  聚焦机构“精简难”的问题，油田以“机构精简、职责清晰、人岗匹配”为目标，深化机关部门“大岗位”管理，整合二级单位机关科室，厘清职责界面、优化岗位设置、精简机关定员。通过做优两级机关，推行大部制、大岗位改革，油田公司机关岗位数量优化11.8%，二级单位机关基层组织机构数量压减29.5%、岗位数量压减18.6%，机关运转效率显著提升。在做强生产单位方面，厂直管班组模式探索成效突出，采油四厂建成系统内首个全口径百人百万吨采油厂，5项核心指标稳居国内上游标杆水平。

  针对用工“管控难、流动难”问题，油田对标先进单位确定用工总量，推行“三个峰值”管理与动态调控机制；通过优化晋升通道、下放人员流动权限、改革薪酬体系，强化契约化管理，引导人员向一线流动，实现用工增效与结构优化双重目标。公司机关定员优化8.45%，二级单位机关定员优化5.25%。

  同时，油田通过调整档案、信息、酸压等6项业务，整合概预算业务，制定中长期发展规划，做专专业化单位，持续提升服务满意度与专业保障能力；整合科研力量、优化所室设置，强化厂院联合攻关能力，做精科研单位，为技术决策与生产科研提供有力支撑。

  市场化改革发力 构建高端高效市场生态

  数据统计，2025年，西北油田清退承包商47家，队伍18支，承包商法人数量控制在420家以内。

  “十四五”期间，西北油田秉持“管理+服务”并重理念，加快构建高端高效市场体系，通过培育战略承包商、优化市场结构、完善弹性调节机制等举措，实现自营与外包统筹发力、整体效益最大化。

  在外部市场化改革中，西北油田厘清市场管理权责，健全承包商“引、管、培、退”全流程机制，强化准入把关与过程监督，实现市场业务全流程线上一体化运行监控，市场化运作效率显著提升。同时，转变战略承包商培育思路，从“培育优势”向“强弱兼顾”转型，选取修井、注气等多个专业先行试点，兼顾重点专业培育与“弱小散”专业治理，推动市场生态持续优化。

  “通过一系列举措，我们推动井下作业、地面工程、钻前专业分级定级管理落地及承包商资源整合，整体呈现承包商数量精简，重点专业承包商规模扩大的良性态势。井下作业承包商运行队伍由每家单位3.2支队伍提升至每家单位3.9支队，顺利达成小修作业单队伍承包商清零阶段目标。”企管法规部经理张炜说。

  在业务外包顶层设计上，西北油田出台管理办法，明确业务定义、分类及部门职责，建立多部门联合审查流程，杜绝管理漏洞；同时精准界定油气生产运行外包范围，划分站库运行值守、单井及管线运行值守两类业务，实现外包业务规范化、精细化管理。

  三项制度改革破局 激活内生发展动力

  改革的核心在于激活人。西北油田聚焦人事、劳动、薪酬三大核心领域，全面深化三项制度改革，获评集团公司三项制度改革A级企业。2025年，油田推进中基层干部末等调整与不胜任退出机制，累计调整42人，退出比例5.61%，形成“能者上、优者奖、庸者下”的鲜明导向。

  人事管理方面，西北油田全面推行全员契约化管理，科学设定考核指标，强化竞争上岗，完善退出通道，深化人力资源池应用，市场化用人机制全面落地。2025年，油田公司新聘任上岗中基层领导人员竞争性选聘比例占64.42%。

  劳动用工改革中，西北油田持续深化“油公司”管理模式。通过组织机构整合、大岗位管理、“三定”动态优化等举措，构建扁平高效组织架构。其中，原采油一厂、采油二厂整合部分高度程式化的职能管理业务，组建柔性团队，发挥“共享中心”职能，精简业务流程节点；集输站3类岗位整合为“全能操作岗”，推动员工实现“一专多能”，人均负责区域扩大40%，人力效率提升25%；紧扣新能源发展需求，从传统采油板块划转30人组建光伏项目组，市场响应速度显著提升。同时，通过“人力资源池”机制精准盘活富余人员，倒逼用人主体强化成本意识与创效意识。

  薪酬分配方面，西北油田构建以价值创造为导向的分配机制，建立“一岗一薪、岗变薪变”体系，强化绩效考核与收入分配刚性挂钩。通过实施差异化绩效分配、精准化专项奖励等举措，推动薪酬资源精准向高价值岗位、高绩效团队和核心骨干员工倾斜，充分发挥薪酬激励的导向作用，让“多劳多得、优绩优酬”的理念深入人心。（李娜）