乌鲁木齐石化公司深入开展“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动，所属各单位积极响应，乌石化生产服务中心在业务萎缩的情况下，积极促进干部员工转观念、勇担当，努力开拓转型发展之路，通过强管理破冰突围，员工“双向流动”成效斐然。
“老司机”变身“一线学徒” 转型发展需创新破题
今年年初以来，乌石化生产服务中心把“强管理”与生产经营核心工作、业绩指标紧密结合，挖潜力、找措施，将业务向一线装置靠近、拓展，加大做好工业物业服务力度。
3月中旬，生产服务中心接到一项紧急任务：化肥生产部燃料除灰装置严重缺员，急需中心抽调人员转岗补员。
生产服务中心迅速抽调三个专业的负责人和19名以驾乘工作为主的基层骨干，成立化肥燃除项目组，充实燃料除灰装置人员力量。
看似简单的人员调配行为，对生产服务中心以及22名“小白”来说，却是一项挑战。
燃料除灰装置是一套生产辅助装置，与生产服务中心的业务差异较大，且生产服务中心的员工没有一线工作经历和经验。
53岁的张宗涛作为生产服务中心的一名驾驶员，与手中方向盘、脚下离合器打交道已有20多年。到了陌生装置，需要从头学起，从头干起，加之繁重的夜班工作，对他来说无疑是一项巨大的挑战。
3月19日起，生产服务中心各基层党支部先后组织“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育宣讲活动，并多次召开动员会，让广大干部员工增强“企业不消灭亏损，亏损终将消灭企业”的危机意识，坚定“在逆境中求生存”的决心，清醒地认识改革转型的必要性和重要意义。
仅用三天，生产服务中心燃料除灰项目组驻扎到了陌生的装置中；一个月，就将一个个老司机、后勤人快速培训成为这个岗位的熟练工。
张宗涛是这个项目组二班的班长，他说：“现在我们已经成功从后勤‘小白’变为熟练工。班组人数虽只有6人，但我们在不断适应新环境，加强班组管理。”他表示，身为生产保障人员就要急生产之所急，解生产之所难。
图为项目组员工正在检查出煤口的原煤出煤情况。摄影：程欢
“后勤人”冲刺“一线流程” 转型发展需先锋引领
跨专业跨领域转型，对平均年龄52岁的“后勤人”来说，是场“硬仗”。生产服务中心抽调的22名员工中，12名是党员，领导率先垂范、党员冲锋一线，为团队完成任务注入了“强心剂”。
善于组织生产的于建、强于安全管理的沙昆伦、精于统筹协调的于彦三位科长，发挥专业特长，每天恶补装置专业技术和流程知识，带头画流程、跑现场。
50多岁的老党员甘当小学生、愿做小徒弟，系统学、深入学、跟进学，学懂弄通决不罢休。
短短15天，项目组完成了入厂三级教育、岗位人员排班、薪酬绩效补差、激励办法修订，规范劳动纪律的规范，班班进行环境卫生的交接、疫情防控等工作，快速融入陌生环境。同时，他们还开展各类劳动竞赛，自己动手清理休息室、卫生间、浴室等工作。
4月7日，燃煤除灰项目组二班承担第一次上煤任务，历经3小时，老党员于建、张宗涛等在输煤皮带旁全程坚守，确保燃煤经过犁煤器成功进入煤仓。
图为项目组于建正在查看输煤皮带的运行情况。摄影：程欢
“双赢”带来“双增长” 转型发展需制度赋能
4月29日下午，生产服务中心举行表彰会，对燃除项目组成员发现隐患成功避免事故进行奖励。
近一个月，项目组发现隐患11项，有效遏制事故于萌芽状态。生产服务中心采用发现隐患激励、“多劳多得”、岗位薪酬补差等“强管理”举措，促进奖金向“干得多、干得好、强度大、风险大”的岗位员工倾斜。
生产服务中心结合“三项制度”改革，推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，促进作风转变，调动员工积极性，推动一系列改革工作稳步开展。
化肥生产部主任高升说：“生产服务中心这次人员转岗，很大程度缓解了一线艰苦生产岗位缺员的困境，实现了两个单位的‘双赢’。”
一个多月，项目组共完成输煤79次，输煤12000多吨。经初步测算，生产服务中心月度创收33万元，员工月度收入增加2500元左右，实现了单位和个人的双增长。
“员工的转型发展是公司改革发展的‘先手棋’，下一步，公司将进一步梳理、评估和研判类似业务的员工队伍状况，探索非核心业务的用工方式转型之路，满足公司生产经营发展需要。”公司人事处副处长张英军说。
